С чего всё началось

К нам обратился предприниматель, который несколько лет развивал сеть из 11 пиццерий федерального бренда в трёх городах Приволжского федерального округа.

Бизнес вырос из нескольких заведений в полноценную ресторанную сеть с сотнями ежедневных заказов, персоналом, поставщиками и выстроенными процессами управления.

Но вместе с масштабом росла и операционная нагрузка. Собственник устал от постоянного контроля заведений, кадровых вопросов и необходимости одновременно управлять бизнесом в трёх городах.

Он хотел перейти в более предсказуемую нишу с одним продуктом и меньшим количеством процессов.

Условие было принципиальным: продать всю сеть целиком. Возвращаться к управлению оставшимися заведениями он не собирался.

Почему 11 пиццерий оказались проблемой

На первый взгляд, объект выглядел привлекательным: известный федеральный бренд, готовые помещения, оборудование, команда и действующий бизнес.

Но когда мы начали общаться с потенциальными покупателями, обнаружилась неожиданная закономерность.

Почти каждый хотел купить часть сети, но никто не хотел брать все 11 заведений.

Инвесторов интересовали прибыльные пиццерии в наиболее перспективных локациях. Остальные точки они воспринимали как дополнительную нагрузку.

Один из кандидатов предложил приобрести только четыре заведения. Другой был готов обсуждать покупку нескольких точек, но с существенным снижением цены.

В какой-то момент собственник даже начал рассматривать продажу по частям.

Однако расчёты показали: после реализации наиболее привлекательных ресторанов оставшуюся сеть продать будет значительно сложнее.

Мы предложили не торопиться с разделением бизнеса и изменить сам подход к поиску покупателя.

Продавать не рестораны, а готовую инфраструктуру

Первоначально инвесторы оценивали каждую пиццерию как самостоятельный объект. Поэтому мы переработали предложение, чтобы показать преимущества владения всей сетью.

Что сделали:

Разобрали экономику каждой точки. Подготовили отдельную аналитику по выручке, прибыли, аренде и операционным расходам.

Показали стоимость единой системы. Управление, поставки, персонал, оборудование и действующие процессы уже были объединены.

Пересмотрели круг покупателей. Вместо универсальных инвесторов сосредоточились на ресторанных операторах, которым было выгодно быстро увеличить масштаб.

Подготовили сценарии развития. Показали, за счёт чего профильный покупатель может повысить эффективность сети после приобретения.

Главная идея изменилась: инвестору предлагали не просто 11 пиццерий, а возможность получить готовую ресторанную инфраструктуру сразу в трёх городах.

Неожиданная сложность

Новый подход привёл к более предметным переговорам. Но возник вопрос, которому на старте уделили недостаточно внимания.

Сеть работала под федеральным брендом, а значит, покупатель должен был не только располагать необходимым капиталом, но и соответствовать требованиям франчайзера.

Несколько заинтересованных предпринимателей рассчитывали свободно менять меню, поставщиков и операционные стандарты.

Для данного формата такие изменения требовали согласования.

Пришлось опять перестроить предварительный отбор покупателей: теперь мы оценивали не только финансовые возможности, но и готовность работать внутри существующей франчайзинговой модели.

Это сократило количество переговоров, зато позволило сосредоточиться на действительно подходящих кандидатах.

Покупатель, которому были нужны все 11 точек

На пятом месяце мы вышли на предпринимателя с опытом управления несколькими заведениями общественного питания.

Он рассматривал расширение бизнеса, но не хотел тратить несколько лет на самостоятельное открытие новых ресторанов.

Именно здесь масштаб сети впервые стал не недостатком, а преимуществом.

Покупатель получил возможность одновременно выйти в три города, приобрести работающие команды и воспользоваться существующими операционными процессами.

Однако главный вопрос оставался открытым: инвестора устраивала сеть, но он не хотел одномоментно принимать управление всеми заведениями.

Мы предложили организовать поэтапную передачу управления при продаже бизнеса целиком.

Это позволило сохранить основное условие собственника — полный выход из общепита — и одновременно дать покупателю время на интеграцию всех точек.

Семь месяцев работы и финальная сделка

На заключительном этапе согласовали порядок передачи ресторанов, оборудования, персонала и договорных обязательств.

Отдельно проработали взаимодействие с федеральным брендом и участие прежнего собственника в переходный период.

Вместо продажи сети по частям стороны договорились о приобретении всего бизнеса.

Через семь месяцев после начала работы сделка была закрыта.

Результат

125 000 000 ₽ — стоимость сделки.

7 месяцев — срок продажи.

11 пиццерий — проданы единому покупателю.

3 города — география присутствия.

2,5–3 года — ориентировочная окупаемость.

Без недвижимости — помещения не входили в продажу.

Основатель смог полностью выйти из ресторанной отрасли и переключиться на новое направление.

Покупатель получил действующую сеть, которую не пришлось создавать с нуля.

Главный вывод

Не всегда масштаб бизнеса автоматически увеличивает количество покупателей. Иногда он, наоборот, сужает рынок.

В нашем случае ключевым решением стала не скидка и не разделение сети, а изменение подхода к продаже.

Мы перестали искать инвестора, которому нужны отдельные прибыльные рестораны, и сосредоточились на покупателях, для которых вся сеть представляла стратегическую ценность.

В результате удалось продать все 11 пиццерий единым лотом за 125 млн рублей.